证券金融论文：建立基于经济增加值的我国商业银行人力资源管理机制[1]

　　
　　（一）人才任用方面的问题
　　目前，商业银行虽然已经初步建立了员工内部等级体系，规范了岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列与职等工资级别的对应关系，淡化了行政级别。比如，XX上市国有商业银行将员工分12个职等，从总行行长的1职等到一般员工的12职等，不同的职等对应不同的薪点工资级别。同时，完善了领导聘任制，建立科学合理的选拔任用机制。但仍存在以下问题：
　　1．以职等取代行政级别，没有产生实质性的变化，国有商业银行在比较强的行政监管下，大多数高级别管理者的任免、升降主要体现的还是国家这个大股东带有浓厚行政色彩的意志。直至今天，四大银行的最高管理层仍然带着行政级别，这意味着他们是国家公务员而非企业管理者。在这个过程中，企业所有者人格主体缺位的问题并没有得到切实的解决，高管和国资委公务人员的任期制仍然可能导致一些短期行为。没有长远规划的激励，高管薪酬也将面临扭曲的价格。很多商业银行高管的工薪确定最终变成各种标准的妥协。这也让银行业绩和银行高管的奖励之间的联系变弱。
　　2．同工不同酬。与客户每天面对面接触的柜面员工，尤其是东部地区，大部分是由聘用员工担任的，有的行规定，柜面员工工作八年如果转不了管理岗位就要下岗，这种对工作预期的不稳定性及同一个网点存在不同的用工制度，同工不同酬，不仅导致管理的难度增加，而且员工的工作积极性受挫，使银行的服务很难从实处提高，柜面员工无归属感，将会引发操作风险，我国商业银行案件发生中，绝大部分都是操作风险引起的。
　　3．经股份制改造后的国有商业银行虽然也实行了国际上通行的经理制，但是依然是行政管理通道为核心，专业技术人员只是辅助，专业技术人员的级别也是与行政职务对应起来，而且专业技术职务许多是由行政职务横向转移到专业技术阶梯。引入双阶梯激励机制，也不可能使技术人员和管理人员获得绝对平等的激励，况且技术阶梯等级与管理阶梯等级也不是绝对的对应，这很难使技术人员对银行有真正的忠诚度。
　　4．录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。不论岗位种类一味追求高学历、多证书，甚至非“一本”、“二本”不招，在大城市的中心城市银行本科生、研究生从事本应由职业学院学生来担当的技能性一线柜面工作也不在少数。
　　
　　（二）薪酬体系方面的问题
　　1．员工工资的构成为基本工资和绩效工资，但绩效工资的确定还没有找到一个科学、合理而又适合各层级员工的机制。绩效工资是以每个员工的绩效为基础，还是以一个经营单位的绩效为基础，仍是一个值得探讨的问题。
　　2．管理者考核激励不到位。国有银行的各级行领导的年薪分为基础年薪和浮动年薪两部分。浮动年薪根据各级行领导班子年度考核结果和行级领导个人年度考核结果确定。虽然对领导人起到了激励约束的作用，但是浮动工资不好确定，而且工资收入结构单一，只有工资性收入而没有其他诸如股权激励的收入。这样，不能充分发挥人力资源，同时，由于其薪酬与当期绩效呈弱相关，而内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等方面的相对滞后，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生，使经营者目标与银行价值最大化目标不一致。因此，经营者既不会故意提高当前利润，更不会特意去长远考虑。即使是股份制商业银行内部也没有一个有效的业绩考评和评价机制，尤其是对高级管理者，缺乏书面的制度化的评价，对薪酬的确定也是以“完成任务情况”为主，而这个任务又是以一个数字化的钢性目标，如存款、利润等，且薪酬也偏低。李兴智、刘相远(2006)对浦发、深发、华厦、民生、招商、农业、六家股份制银行2004年薪酬调查显示，前三名高管年薪平均是84．06万元，仅招商超过100万元，与银行绩效的相关性不大。
　　
　　（三）绩效考核方面的问题
　　各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献有一定的挂钩。其中，员工工资构成：基本工资和绩效工资。基本工资依据本经营单位的可分配工资额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来制订。存在的主要问题是：
　　1．KPI考核分四大类，20多个子项目，指标太多。
　　2．缺乏统一的绩效评价基础。而对于大多数客户经理和员工的挂钩水平，由于缺乏外部劳动力行业市场薪酬水平，因此缺乏统一的绩效评价基础。
　　3．薪酬与绩效挂钩不清晰。国内一些银行虽然也引入了诸如：EVA等先进理念，如较早引入的XX上市国有银行在对分支机构进行考核时，将当年的EVA的48％乘以地区调节系数（如东部一个较为发达城市分行的系数为0．45）作为绩效工资证券金融论文